Л Управляйте конфликтами

Руководитель с высокой способно стью создавать коллектив использует конфликты в конструктивных целях. Вудкок М., Фрэнсис Д. [9, с. 261]

Управление к< нфликтами заключается не в из­бежании разногл \сий, а в поиске путей их более эффективного ис тользования для достижения общей цели..

Основная прич! на конфликта в том, что чле­ны команды зависят друг от друга [50, с. 45]. Естественно, что члены управленческой коман­ды, связанные общими интересами (общей целью), расходятся во мнениях по поводу возможностей роста и развития предприятия, спорят о том, как сделать его более эффективным. Таким образом, конфликт является неотъемлемой частью взаи­мозависимого существования членов команды. В связи с этим актуальным становится вопрос —

как управлять конфликтом, чтобы максимально использовать его потенциальные позитивные воз­можности и нейтрализовать негативные черты [51, с. 44].

Единого плана регулирования всех конфлик­тов не существует, но может быть выделено не­сколько условий, способствующих повышению продуктивности конфликта.

Первое условие управления конфликтами в команде — открытость общения. Членам коман­ды рекомендуется открыто обсуждать возника­ющие проблемы и высказывать свое понимание происходящего, не стесняясь и не сдерживаясь. Только в открытой дискуссии они могут выяс­нить свои разногласия, обменяться суждениями и опасениями.

Второе условие управления конфликтами в команде — ограниченность конфликта деловы­ми рамками. Существует очень важная законо­мерность делового конфликта: деловой конфликт или цепь деловых конфликтов, оппоненты в ко­торых постоянны, имеют тенденцию переходить в эмоциональный конфликт. Подобная тенденция может иметь крайне нежелательные для коман­ды последствия. Поэтому деловые разногласия не должны переноситься в сферу личных отноше­ний и наоборот.

Третье условие управления конфликтами в команде — объективность и адекватность воспри­ятия конфликта. Члены команды, совместно ре-

Глава 2

Формирование команды и организация совместной работы

тающие проблемы, должны понимать, что сле­дует оценивать только ид^и, а не личности с оп­ределенной сие 'емой мотивации. В ходе обсуж­дения спорных : '.роблем нужно отвлечься от пси­хологического i онтекста, мотивов и установок [52, с. 46]. В про "ивном случае оценка действий, намерений и позиций может быть искажена лич­ными пристрастия! и.

Следствием негаг1 чвной динамики второго и третьего условий hbj яется потеря общей цели. Члены команды начиь 1ют смотреть на конфликт как на борьбу, в которо i кто-то должен победить, а не как на совместнук проблему, которую сле­дует решить.

Четвертое условие уп давления конфликтами в команде — посредничес :ая роль менеджера ко­манды. Менеджер командь не должен втягиваться во всевозможные внутреннее конфликты, прини­мая ту или иную сторону, j !му следует находить­ся как бы «над схваткой», но не в позиции сто­роннего наблюдателя, а в ki честве лица, заинте­ресованного в нормализацил возникших ослож­нений [22, с. 262].

Судя по полученным в ходе исследований дан­ным, членам управленческих команд зачастую не удается удерживать конфликт в конструктивных рамках. В результате, конфликты достаточно ча­сто приобретают деструктивные качества.

Вероятно, основной причиной этого является необъективность восприятия. Она проявляется

в том, что члены команды склонны приписы­вать личностный характер официальным отно­шениям и поведению, которые на самом деле зависят не от личных особенностей оппонента, а от позиции, занимаемой им в организационной системе, и, следовательно, предписываемых и характерных для этой позиций действий. Напри­мер, предложение начальника финансового от­дела об ужесточении финансовой дисциплины может быть воспринято членами команды как проявление его личной требовательности, хотя реально оно было продиктовано соображениями экономии денежных средств и устранения не­обязательных расходов.

Также очевидно, что эффективность управле­ния конфликтами могла бы быть выше, если бы менеджеры команд лучше выполняли посредни­ческую роль. Быть посредником означает оста­ваться нейтральным и не вовлеченным в конф­ликт лицом. Для этого менеджеру следует оце­нивать поведение членов команды исходя из того, в какой степени оно отвечает основным задачам труда команды: позволяет ли оно достигнуть це­лей, связанных с основной деятельностью орга­низации, обеспечить необходимый уровень ста­бильности и целостности команды, решать дру­гие проблемы. Но как показывают полученные оценки, менеджерам не всегда удается избежать субъективизма в суждениях о делах и поведении членов своих команд.

Глава 2

Формирование команды и организация совместной работы

В то же время обратим внимание на наличие позитивных моментов.

В большинстве команд имеет место благопри­ятный для совместного труда психологический климат. Почти 87% опрошенных говорят о том, что в их командах принято открыто обсуждать проблемы, выяснять разногласия, честно выска­зывать свое понимание относительно происходя­щего, обмениваться суждениями и опасениями, не стесняясь и не сдерживая эмоций, но при этом, не проявляя хамства.


3053301345077087.html
3053366583803147.html
    PR.RU™